聚集一：使用一套商品化的软件，既要满足集团内不同行业核算的特殊性，又要满足集团总部能够及时、准确搜集各个分公司的财务数据，并进行汇总，还需及时地对整个集团的财务进行控制和管理。而软件本身要可大可小，既要有低端产品，又要有中高端产品，既可以单机模式应用，又可以局域网、广域网和Internet方式下运行。

信息化之痒

　　侨鑫集团实施集团内的财务管理系统，除了要满足核算的要求外，更重要的是加强集团对各个分公司的财务监控和预算管理功能，及时监控各部门资金、费用使用情况。既要满足集团管理所需的数据共享和数据入口的唯一性，又要满足核算所需的数据分散性；既要方便财务信息的收集、处理、分析，同时要适应集团内部各分公司不同业务规模和业务性质的财会核算要求。

　　由于侨鑫集团在财务上要求实施科学的统一管理，要求建立集团财会及管理信息系统网络之后，能够实现数据的网上传输和数据共享，因而要求实施的整个财务管理网络系统具有相应的广域网处理功能。

　　在选择商品化软件供应商时，侨鑫集团除考虑产品是否满足业务管理需要外，还综合考虑了软件的稳定性、技术成熟性，在不同企业中的适应性，以及可维护性，软件供应商自身的实力，如产品竞争力、服务能力、公司形象、公司发展态势等方面因素。作为一家大型的企业，如果选取的软件供应商不能够具有持续提供优质服务与产品更新的能力，不能够保证企业的IT投资保值增值的话，这种信息化投资的风险会很大，IT选型成为新的痒处。

　　聚集二：整个集团作为一个大的广域网，各分公司根据情况建立局域网，先在本地服务器进行数据处理，再由集团财务部利用网络专线接收各分公司的报表进行汇总，这样既满足了集团管理的集中性，又满足了分公司核算的分散性。总部通过WEB查询，可及时了解各分公司相关明细资料。


金算盘之优

　　其实，侨鑫集团原本采用的是国内一知名财务软件，但在长期的运用实践中发现不少问题：软件功能不能满足管理需求，财务软件稳定性较差，数据库无法满足业务数据日益快速增长的需求，服务不够理想等等。侨鑫集团在重新选软件时经过详细考察和测试认为东软金算盘软件可以完全满足其业务要求，从而选用金算盘软件。

　　根据东软金算盘业务咨询实施的步骤，双方迅速进入了项目调研工作阶段。了解到侨鑫集团公司集团财务管理系统是一个全面的集团财务管理解决方案，要求具有很强的管理功能和决策支持功能。根据侨鑫集团公司财务管理系统的总体目标，结合其实际业务的特点，对其需求进行分解：

　　 集团系统内数据量大的分公司采用高品质和高性能的Oracle数据库，以满足集团公司海量数据存储和处理能力的要求，保证集团在大数据量下进行财务核算和业务处理的高效性、稳定性和安全性。数据量小的公司采用桌面数据库（Access），在能确保正常运行的情况下减少投资额度；

　　系统采用Windows 2000/NT操作平台，以满足侨鑫集团整体开发的需求，特别是远端查询和数据传输的需要；

　　系统必须能够适应不同的业务规模和业务性质，以适应集团内各分公司的不同行业财会核算要求，满足集团内采用统一财务管理软件，统一软、硬件平台，统一财务制度和统一记账原则的需求目标；

　　集团内部各分公司的财务数据能够及时上传，集团财务部能及时汇总、查询、收集、有关财务数据，并能为集团决策层提供财务分析数据，使集团领导及时掌握全集团的经营状况及财务状况，提高集团的市场应变能力；

　　系统要有良好的安全性，确保集团财务资料和企业机密的安全性和系统运行的可靠性。金算盘企业管理软件具有跨越小型数据库及ORACLE大型数据库平台的完整系列产品，能够满足不同用户的需要。

　　因此，持续稳定发展的东软金算盘公司以其独具竞争力的产品、独一无二的四层立体渠道、“绿色通道”式的直接服务和客户忠诚度第一的良好服务取得竞争上的优势，并在侨鑫集团对管理软件系统的选型过程中脱颖而出。金算盘在产品与实施上的优势使得侨鑫认为能够最佳解决其需求的合作伙伴非金算盘莫属，认为该系统具有以下功能：

　　金算盘企业管理软件具有丰富的个性化设置，不同用户可以灵活使用该软件来满足各自不同的管理和核算要求；

　　金算盘企业管理软件具有值得信赖的产品质量，在国家有关部门的历届权威评测中屡获殊荣，一直保持着在国内同行软件产品中的质量领先地位，是中国产品竞争力第一的商家；

　　提供了全面、开放的数据交换接口，使得不同的金算盘用户可以通过数据接口进行数据交换，同时，也为金算盘软件系统与其他管理系统的数据交换提供了技术手段；

　　提供了专门针对公司及行业用户使用的远程数据传递软件，该软件基于数据交换接口，将用户规定的数据在预先指定的时间通过国际互联网自动发送出去，对方使用该软件进行接收并将数据引入自己的管理系统；

　　金算盘企业管理软件系列，无论是基于何种数据库平台的软件，都可以相互间自由进行数据交换，为数据资源的共享提供了技术保障；

　　金算盘公司具有分布全国的营销和技术支持网络，可以提供强大的技术支持和优质服务。

　　系统采用C/S、B/S体系结构，满足侨鑫集团联机事务处理应用的要求，实现开发互联及分布式数据管理；

　　整个集团作为一个大的广域网，各分公司根据情况建立局域网，先在本地服务器进行数据处理，再由集团财务部利用网络专线接收各分公司的报表进行汇总，这样既满足了集团管理的集中性，又满足了分公司核算的分散性。总部通过WEB查询，可及时了解各分公司相关明细资料。

　　聚集三：通过金算盘企业管理软件强大的预算管理功能，实现了侨鑫集团从科目、部门、项目等多方面同时的立体核算方法管理，在日常处理中进行实时预警，随时掌握各种费用的使用情况，对各分公司、各项目的费用等进行监控，达到预算决策的目的，使事前计划、事中监控、事后分析有机的结合在一起，保障资金的合理分配及利用。


流程化之美

　　使用了金算盘8e企业管理软件后，帮助侨鑫集团做好了各项财务收支的计划、控制、核算、分析和考核，实现集团及各下属分公司的财务数据网上传输和分级管理，同时又充分保障数据的安全性，为集团最高管理层提供有力的决策支持。

　　多元化是现代企业走向集团化、跨国化的必然趋势，但跨行业跨区域带来的内部流程不通畅、资金不通畅，业务不能够有效整合等，给企业的多元化带来难言之隐，我们知道GE实现了很好的六大战略，打通了分布全球的不同的部门的业务组合，这样的企业不存在内部流通不畅、资金调度不及时的问题，GE可以根据国际汇率差价利用时间差将美国的赢余现金调度到中东进行放贷投资收益，赚钱仅在一夜之间。没有畅通的内部资金流通渠道和统一的管理，GE也和侨鑫一样，承受多元化的痛苦。

　　侨鑫集团采取的是横向与纵向结合的多元化业务方式，充分利用房地产主业发展酒店、康体美容等纵向服务业；发展制药、电脑等高科技的横向多元化产业，但都只是房地产的附属业务，只有这样，才能够将有限的资金进行有的放矢的分配。各分公司所有数据是在各自的服务器上分别处理和储存，分公司之间不共享数据。各分公司将报表传入集团，由集团进行报表汇总。不仅保证了数据的统一管理，以及数据的安全性；还满足了财务数据的保密性，又充分体现了集中管理、分散核算的原则。

　　通过财务预算、工程预算编制核定，以及预算执行过程中的资金结算，支出审批，凭证审核等工作，从源头堵住乱支乱用的口子，有利于提高资金的使用质量和效益；通过金算盘企业管理软件强大的预算管理功能，实现了侨鑫集团从科目、部门、项目等多方面同时的立体核算方法管理，在日常处理中进行实时预警，随时掌握各种费用的使用情况，对各分公司、各项目的费用等进行监控，达到预算决策的目的，使事前计划、事中监控、事后分析有机的结合在一起，保障资金的合理分配及利用。统一格式设置、统一管理，使得集团资金管理中心从过去烦琐的数据统计业务中解脱出来，从事资金使用分析、监控管理、投资分析、决策分析支持等工作，有力的推动了集团的多元化业务扩展。

　　利用系统设置的“权限组”和“操作员组”，对有关操作人员进行严格的授权管理和权限管理控制，把现行财务收支活动的事后核算监督变为事前、事中和事后核算监督，加强了财务收支管理。金算盘提供了到字段的6重安全管理方式，保证基于业务的企业资源调配使用，减弱了原来的人事干扰作用，利于公司走上规范化的、法治化的轨道。

　　集团财务管理系统的实施有利于实现侨鑫集团母公司、子公司、分公司、分公司及职能部门、业务部门之间的一体化和Intranet网络化管理创新。多元化已经不是再是侨鑫的痛了。在统一管理、内部一盘棋规划下，集团正在沿着以房地产业为主，走横纵结合的多元化发展之路。多元化要避免冒进，膨胀发展，我们看看原来的巨人集团从汉卡到房地产的毁灭，方正从IT巨头到饮料、房地产、软件的举步唯艰，现在长虹、TCL、波导的多元化迷局，以及还未真正成功的娃哈哈与海尔，都给了我们一个启示，多元化是有主业的多元化，并且集团内部高度流通与统一，各种资源充分调用，信息化程度发达，各种流通成本低廉。因为，我们知道三星是全球知名的IT商，包括在手机、家电、显示器等方面都有很好的表现，但我们并不清楚的知道它在其他领域的生存状况；同样还有TCL，它也是家电业巨头，但它在其他十几个领域的业务都是亏损的，除了新兴的手机业务作为唯一利润增长点外，还有松下、春兰、红塔等，我们不难认识到积极稳妥是多元化的关键。

　　侨鑫集团多元化成功的关键也在于理顺了内部流程，加强了集团统一管理，突出了主业，实行了有序的持续发展。

点评：

　　在迈克尔·波特和杰克·韦尔奇看来，多元化和专业化是一个企业战略选择的问题，而在中国企业家们的眼里多元化和专业化是生存空间的问题。我们甚至听到更多偏颇的观点，小企业无战略，因为相对国际大企业，中国企业几乎都是小企业，这样追问对待多元化与专业化是战略还是生存的问题，似乎就迎刃而解。

　　“专业化打基础、多元化上规模”是中国企业通过实践给出的结论。所以我们在“福布斯 2002中国百富榜”上，几乎找不到一个企业只做一个行业的生意的案例。分析中国经济现状，我们不难发现多元化在中国被另类演绎的根源：

　　在国内现阶段的市场竞争条件下，多元化公司通常可比专业化公司获得更大的总营业规模，这就是为什么富豪排行榜上我们无法将其中更多的人定位在那一个行业的原因。作为桥鑫集团这样一家以房地产为主业，同时投资酒店、教育、文化、电脑、电讯、康体美容、饮食、装修、贸易业务的多元化集团来说，同样具备了中国企业多元化的特点，但是多元化先天的跨行业应用，使得业务操作方式、资金流通、管理模式、机构设置等都有显著差异，因此作为联系发展多元化业务的集团资金纽带必须是高度通畅的，管理上是开放的，这样才能够保证整个集团的正常运转与有效扩张，不然多元化就会因为管理不畅、资金流通不通、业务混乱陷于多元化危机，多元化正如一把双刃剑一样，刺痛着众多的民族企业家们。

　　桥鑫集团成功解决了多元化危机，是因为坚持了一业为主，多业为辅的战略，同时积极实施信息化战略坚持集团资金集中管理、业务流程通畅、企业总体成本低下的策略，这样解决了资金的统一调度与实用，全面调用企业资源，作到了企业价值最大化。通过信息化解决多元化带来的业务与信息孤岛，是企业做大做强后在管理上跟进业务规模的最重要途径。

背景资料：

侨鑫集团多元化的困惑



　　多元化是诸多企业渴望实现却又不敢掉以轻心的一步棋，因为将鸡蛋放在一个篮子里的风险足以让一家积累百年的企业毁于一旦；但放眼全球，多元化成功的案例实在不多，除了GE外，少有建树者。难道多元化就这么始终是包括中国企业家们可望不可即的事情吗？

　　侨鑫集团，一家以房地产为主业的、涉及众多领域的综合性集团企业，在经历了房地产高热之后，侨鑫集团也逐渐开始了多元化业务。作为中国政府批准成立的首批外资企业之一，经过十多年的发展壮大，侨鑫集团在中国广州的资产总额已达100
多亿元，形成以房地产为龙头，以资讯科技、教育、制药等朝阳产业为方向，投资涉及房地产、酒店、教育、文化、电脑、电讯、康体美容、饮食、装修、贸易、三高农业等多个领域的综合性多元化大型外资企业集团公司。

　　侨鑫集团飞跃式的发展，与其投资决策者敏锐的投资眼光是分不开的。十多年来，侨鑫集团正是凭着超前的意识，稳扎稳打的务实作风，走出了一条自己的路。
今天，侨鑫集团以遍布中国、香港、澳大利亚等国家和地区数十家企业的实力，见证了努力的历程，实现了侨鑫的理念——“努力创造美好价值”。

-----广东侨鑫集团有限公司财务总监 饶建辉在金算盘成立15周年发来的贺文