“低成本，小风险，简单化”这就是三勒浆企业信息化的主要原则，三勒浆策划处的李耕冬经理多次表示，“信息化是一个过程，是一个辅助手段，企业前进的主要手段根本还是要靠管理水平的提高，我们的信息化注重实用，能切实的为企业带来最直接的效益我们就会采用。”

　　三勒浆药业集团是以中美合资四川华美制药有限公司为核心企业，四川省天然药物研究所、成都中亚制药有限公司、四川华美德阳制药有限公司等企业为紧密层企业组建而成的大型药品及保健品科研、生产、销售的综合性药业集团，被四川省列为四川工业企业最佳效益50强、最大纳税户100强、最大市场占有份额200强、四川医药制造业工业企业最大规模30强、四川医药制造业工业企业最大市场占有份额10强。集团拥有3个生产基地，共占地114亩，建筑面积达45724平方米，绿化面积25688平方米，是按药品生产GMP规范建成的现代化制药企业。集团拥有一批专业过硬、技术拨尖、勇于创新、锐意改革的各学科优秀人才，他们中有的获省市科学技术进步奖，有的获得国务院、省、市有突出贡献的优秀专家称号。

营销是前台

　　一开始，三勒浆就有一致的共识，评价一个制药企业的竞争力，研发能力与药品分销能力是两个至关重要的指标。所以，三勒浆药业集团十分重视研发与营销工作，10年的历史，经历了中国医疗体制改革和保健品行业的大起大落，却始终保持了稳定、健康的良性发展，很大程度上得益于企业根据自身特点和行业发展状况，及时调整了营销思路和方法，适应瞬息万变的市场形势，已经形成了以市场为导向，客户满意为中心的营销战略。

　　早在97年，三勒浆就开始了营销改革，即在销售部的基础上，建立了企划部。由于有了企划和销售的明确分工，所以公司的投入产出比得到了有效控制，同时对媒体和终端进行深入细致的研究，使得投入组合趋向合理，资金利用更为有效。改革取得了喜人的成绩：销售从98年开始大幅度增长，从99年起，集团连续三年被评为成都市工业企业五十强。

　　现代营销已经进入了品牌时代，树立良好的品牌形象是企业生存发展的必由之路。　　再有五年的努力，集团将建立起一个制度更加规范化的“以消费者为核心、以市场为中心”的经营体系。在解决好企业中心策划力和控制力的同时，通过遍布全国30多个办事处形成一个强大的营销网络。在此过程中尝试和经销商、媒体共同建立新型的营销战略伙伴关系，并摸索出一套和消费者“互动”的新型市场运作模式，在有效促进产品销售的同时，力争达到企业品牌的良好口碑，为后继新产品的推广奠定坚实的基础。

　　因此，现代营销系统的搭建为其建立与经销商、媒体、客户共同的战略伙伴关系提供了管理平台，采用金算盘的8e/ERP分销管理软件系统很好地解决了药品分销问题，使得库存与销售保持了良好的比例关系。对于三勒浆药业来说，在自己周围建立一个灵活健全的产、供、销链条非常重要，不断符合现代企业链竞争的趋势，同时最大限度提升了自己的竞争力势能。

　　“低成本，小风险，简单化”这就是三勒浆企业信息化的主要原则，三勒浆策划处的李耕冬经理多次表示，“信息化是一个过程，是一个辅助手段，企业前进的主要手段根本还是要靠管理水平的提高，我们的信息化注重实用，能切实的为企业带来最直接的效益我们就会采用。”三勒浆药业集团是一家以大型药品及保健品科研、生产、销售为主体的综合性药业集团。其鲜明的行业特征决定的了其信息化的特色。

　　成都市经济委员会分管信息化的负责人谈到：“四川省整体的信息化水平在全国还处于比较低的水平，而成都虽然属于西南的重镇，但在企业信息化这个问题上，两极化的现象严重。企业在进行信息化建设之前一定要合理的给自己定位，ERP并不意味着信息化。能给企业带来切实的效益，这才是信息化的根本目的，信息化的好坏并不是体现在资金投入的多少上，实用始终是第一位的。”三勒浆的信息化投入虽然少，但却为企业带来了切实的效益，这是中小企业所应效仿的。三勒浆作为外资企业一开始在企业管理上就下足工夫，对于企业管理的重视与理性，使得企业在日常业务运作方面，具有足够扎实的管理底子。

　　对于营销能力薄弱的中国企业来说，生产研发、分销管理已经成为药品行业上游与下游的两个障碍，而生产成本的核算同样重要，8e/ERP系统提供了完整的成本核算系统，能够从原料采购到产品入库前的生产过程的统一核算管理，对于企业进行成本控制具有非常有益的意义。

　　另外，强大的进销存功能已经从原来财务软件的核算系统功能转到企业管理功能方面，分销思想的引入为传统的进销存系统增加了全新的分销管理功能，拓展了仓储管理与渠道管理，解决了类似三勒浆制药企业的关键点问题。



资金是后台

　　三勒浆的信息化以管理为重，主要体现在两个部门上：一是营销管理的信息化；另一个是资金管理信息化。同样对于当前软件界喧闹的ERP信息化来说，三勒浆清楚的认识到，ERP不是全部，一切都会根据公司业务的实际情况来操作，目前该公司业务流程本身能够支撑企业营销的步伐，反而需要营销不断提升和推动生产流程的改造，因此三勒浆在第一期主要进行了营销过程的信息化改造升级活动。谈及ERP的选型问题，三勒浆财务总监陈弟洪表示：“今后也会考虑，在适当的时候选择一家合适的合作伙伴，但目前采取的营销中的供应、采购、库存、分销管理能够很好满足正常运作；同时我们是较早上财务集中管理的企业，财务管理很好的支撑了营销的正常运转，使得企业目前在较少的IT投入下获得了不错的汇报。在信息化这个问题上，我们的总投入可能比较少，只有不到一百万的资金，但却达到了我们的初期目标。一方面与我们了解自己的需求有关系，另一方面好的合作伙伴有力的支持了三勒浆的信息化改造工作，东软金算盘公司是一个很务实的信息化伙伴，我们在这一点上很有共同点。无论当初选型还是后期的产品实施应用，金算盘都坚持了应用为先的宗旨。”

　　由于三勒浆并没有为信息化而信息化，因此在机构设置方面，并没有设置专门的集团信息化管理机构，基本由集团行政系统履行集团信息化职能，办公室下辖工业关系部、总调室、三勒浆国标舞俱乐部等，与集团财务部共同履行集团日常信息处理。包括完成集团生产所需要的物资的供应，按时、按质、按量满足生产经营需要。把合格的产品向各个办事处发送，保证市场的供应，保证营销工作顺利进行。做好集团行政事物工作、做好人事、劳资、后勤和安全工作，为集团的员工创造良好的工作条件和工作环境，对外作好企业形象的窗口展示企业的形象。处理对内协调营销发货计划、生产计划、物资采购计划和资金使用计划。通过这种生产计划调度管理方式从而保证市场的需要。对外负责实施资本运作和项目转化工作。监督：做好集团安全监督工作和员工业绩考核工作。通过人事方面的业绩考评来促进调动每个员工的工作积极性。

按需搭配

　　资金管理的信息化方面三勒浆并无特殊之处，与其他企业无甚区别，而营销部的信息化建设则是企业的重点。早在1996年，三勒浆就建立了自己的企业网站，这个网站也是三勒浆信息化的重心，针对营销部以往面临的最大问题——供需难平衡，以往的工作经验很难把握市场走向等实际问题，通过网站的开通，这些问题迎刃而解。三勒浆的营销网点覆盖了全国的大中城市，原来各营业点信息的反馈都十分的零散和缓慢，企业不能有效的通过这些信息来调整生产，造成库存的积压，而药品的特殊性又不允许过量产品的积压，这就造成了极大的浪费。而现在营销部通过8e/ERP强大的分销管理功能，借助网络来了解最新的市场信息，同时全国各地的分销网络借助企业网来传递数据，营销部有专人负责数据的接收和整理，通过对集中起来的数据进行分析，使企业能及时的对市场需求作出反应，各营销点负责人经过对市场需求的科学分析，依据精确的供求信息，确定产品的定单数量，从而依据定单来指导进货和销售工作，这也是三勒浆的特殊之处，进销存由营销部来控制指导，改变了过去由财务统一管理的方式。据李经理介绍，这种方式的运用，合理的调整了库存管理问题，基本上实现了零库存的目标。仅这一项就减少了上百万资金的占用。1997年建立起来的办公系统局域网络，便利了内部各部门之间的沟通以及及时的传递数据信息，当记者问道对于系统的维护三勒浆有没有配备专门的部门进行这项工作时，李经理很形象的说，在这个问题的解决上，我们是全民皆兵，在各部门招聘人员之初就进行相关知识的测试，不仅要有专业知识，而且要有计算机基础，以便于日常工作的正常应用。这既节省了维护费用，又使我们的员工业务熟练，可谓两全齐美。


　　至于今后的信息化发展方向，李经理用道家的一句话进行了概括：“顺其自然”，我们不会将信息化当成一种任务，也不会对信息化做一个事先的整体规划，更多的还是在实际工作中发现存在的不足，再加以补充和完善，也就是所谓的见招拆招，当然该花的钱我们也不会吝啬，关健是好钢要用在刀刃上。

点评：

　　作为知名的药企，在医药行业信息化的各种研讨会、推广会、展示会浪潮下，三勒浆保持了合资企业一贯的理性与务实态度，不为信息化而信息化，如同三勒浆自己的产品一样没有太多的虚无概念，更多的是药品疗效与功能，信息化也一样，不能够解决企业的管理问题，再好的概念，都不过是不能够转化为生产力的空中楼阁。

　　另外，作为中小企业的典型代表，三勒浆坚持了“低成本，小风险，简单化”的实施原则，做到边投入边收益，因为中小企业需要持续的正常经营以维持企业发展并壮大的长远规划，这可能就是中国中小企业的共同点。从最迫切的需求入手，逐步实施，循序渐进地改造整个企业，做到稳妥、易操作、简单快捷。

　　在与三勒浆部分高层以及实施人员聊天的感受中最大的是对信息化合作伙伴的选择问题，他们一直用婚姻来形容企业与软件方案供应商的关系，一桩好姻缘需要的是两个有共同点的合作伙伴，金算盘与三勒浆在信息化上的观点让双方走到了一起。