成立于1996的广州慧海从事IT分销，很早就非常明确地开始发展终端卖场和专营店，目前已在华南建设了20家直营门店。总经理林忠表示，将通过自建和收购、加盟等方式，建成100家终端店面。除了在让店面数量上急剧扩张外，慧海更强调信息化对店面的管理，提高效率和效益。

连锁经营终端制胜

  　渠道为赢，终端为王，抓住终端用户就是把握住企业发展的命脉。慧海在1999就已经清醒的认识到这一点，在原有分销平台不断增加产品线的同时，也开始开枝散叶，撒下大网，把控终端。

　　慧海的主营产品以DIY配件和数码为主，自营IT连锁卖场模式符合“扁平化”的发展趋势，通过提供的仓储式方式、统一的规范和流程、标准化服务的有机融合恰恰迎合了IT终端产品发展的这种规律。在渠道扁平化理念的主导下，广州慧海一直致力于直营店的建设。林忠认为，慧海的竞争对手不是沃尔玛，而是国美、苏宁这样的家电和3C卖场。“直营门店是慧海的基石，消费电子决胜在县城。”为了进一步配合向专业的数码渠道转型，目前公司直营店正在拓展当中，最终目标是，在华南建立100家店面。慧海目前已经在县级城市试点，并将收购的目光瞄准了当地DIY市场前五名商家。明年计划并购20家店面。与此同时，广州慧海也在没有直营店支持的区域，以渠道作为补充。

　　对于慧海这样的区域分销商来说，建立零售店面至少可以带来几个方面的好处：一是可以增强对终端信息的把握力度，提高市场信息的准确性；二是经常会有产品的“升级换代”、“库存机型”和公司“现金周转”等各个方面的压力，而零售业务可以缓解一下这方面的压力；三是零售店面作为一个与消费者零距离接触的窗口，其建立对于分销商的知名度与代理产品品牌提升方面会有较大的促进作用。

　　来自市场上的竞争与挑战是随时随地的。慧海要在毛利率2-3%的情况下还能生存、发展，就要提高资金周转率。慧海的企业定位是“实惠之海”，要求每月的周转率达到4次，这样才能保证消费者买得实惠，自己也有利润进账。

ERP树起定海神针

　　终端销售的管理，对于慧海而言也是不可忽视的重要一环，因为它不仅关乎企业形象，同时也是直接影响销售业绩的头等大事。林忠认为，“慧海这种体系最复杂的来自内部管理，管理是否到位不是思路问题，而是管理手段是否先进。”

　　曾供职于广东省计财处的总经理林忠，是广东省最早接触会计电算化的人之一。早在公司成立之初，他就在每个单店上了速达的进销存管理软件。每个月底，各个店面就会把原始数据和软件生成的数据光盘寄到总部。繁杂的数据靠人工整合曾让财务人员苦不堪言。此外，“由于终端产品多以议价为主，以前对店面的价格监控依靠电话和传真，卖低了一点辙都没有。”对于库存管理，慧海显得非常严厉：一个月库存没有消化掉，马上追加20%，并和每个下属员工都挂钩。因而库存也成为公司上下的敏感神经。

　　林忠认识到，随着公司业务量越来越大，数据也越来越庞大，慧海主营DIY配件和数码产品，单多量大，原有数据多达6万多条。这要求管理越来越精细，原有的系统显然远远不能满足公司大规模扩张的需求。借助外部力量提升管理水平，集财务、物流、分销为一体的管理软件才是企业所需。为此，慧海开始了ERP选型。专业出身的林忠选择标准是，“不会超过自身能力范围去选，实际、适用就行，品牌和质量同样重要。”通过多方比较论证，最后林忠相中了金算盘软件。林忠讲到，“在用上金算盘软件以后，原来的系统和新系统并行了一段时间，到2003年5月，完全切断旧账，如今运行在ORACLE上的新系统跑得十分欢快。”

　　现在，所有的全资连锁专营店接上DDN专线或拨号上网，每天实时传输数据，另外，采购部门和物流部门也与财务部门链接，进销存所有业务都集中反映到财务系统里。这样，林忠就以“运筹帷幄之内，决策千里之外。”他一下子轻松了很多，哪个门市款没有上来，哪个门市哪些产品走得快，以前有一个员工专门负责，现在，自己在总部登陆系统，一览无余。“以前采购凭大致印象，然后打一通电话询问库存，现在根本不需要了，提高了决策的科学性和速度。”通过信息化的管理，慧海还做到了几乎与物流速度同步的铺货速度，避免了中间渠道之间沟通及辗转导致的延迟，对于产品及价格信息，也同样可以在厂商消息发布后的“一分钟”左右内，在各个自营店以及渠道体系中送达。